漢英譯文如下：

ABB通過謹(jǐn)慎的、以客戶為中心的創(chuàng)新提高了現(xiàn)有技術(shù)的實(shí)用性，保持了ABB在高壓直流輸電領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。 我們目前正在同中國客戶合作研究特高壓電力傳輸項目以滿足他們的需求, 即：成本上經(jīng)濟(jì)實(shí)用，技術(shù)上可以遠(yuǎn)距離超大容量傳輸電力的技術(shù)。比如從中國西部將電力輸送到廣東或上海，跨越2,000公里或以上的距離。最新的特高壓直流輸電技術(shù)可以允許通過一條單一的電線傳輸6,400兆瓦特的電力，做到最小的成本和最低的損耗。

那些希望保持行業(yè)尖端水平的成功企業(yè)明白一點(diǎn)，創(chuàng)新決不僅僅代表一個部門，而是代表著整個企業(yè)的思維模式。 它往往發(fā)自一個愿景，但得到了高層的肯定和推動，并形成了制勝的焦點(diǎn)。例如，美國的阿波羅宇航計劃，自宣布其戰(zhàn)略目標(biāo)是在20世紀(jì)60年代末將人送入太空后，就引發(fā)了一個創(chuàng)新時代的到來。

盡管如此，一個戰(zhàn)略性目標(biāo)的確立是不可以同現(xiàn)實(shí)割裂開的。在確立目標(biāo)前，一個機(jī)構(gòu)需要針對所在行業(yè)的發(fā)展和競爭對手如何定位，建立起自己的觀點(diǎn)。它還需要仔細(xì)分析自身的核心競爭力，而其核心競爭力往往由核心技術(shù)和客戶知識結(jié)合而來。

ABB在多年前的金融危機(jī)中就經(jīng)受了這種訓(xùn)練。當(dāng)時的管理層作出了兩項重要的決定，從而奠定了ABB成功的基礎(chǔ)。決定之一是將公司的業(yè)務(wù)集中于電力和自動化之上，在這兩個領(lǐng)域，公司有著最長足的經(jīng)歷和最深厚的客戶知識。 這兩大業(yè)務(wù)能預(yù)見到強(qiáng)大的市場需求，因?yàn)槿蚍秶鷥?nèi)都需要強(qiáng)化電力網(wǎng)絡(luò)、提高生產(chǎn)效率和降低能源消耗。

ABB的另一個決定就是保持對研發(fā)的投入，公司意識到需要在兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域保持技術(shù)優(yōu)勢以謀求長期的生存和繁榮。2007年，ABB又一次審核了公司的戰(zhàn)略，并確認(rèn)公司的戰(zhàn)略對未來的歲月來說是合適的。

最后，一個戰(zhàn)略目標(biāo)還需要合適的公司結(jié)構(gòu)來支持。我們在ABB的經(jīng)驗(yàn)得出這樣的結(jié)論，創(chuàng)新對于成功的執(zhí)行和思想的產(chǎn)生同樣重要，這一結(jié)論在研究和員工調(diào)查中得到贊同。它取決于整個企業(yè)各部門的團(tuán)隊合作，取決于跨業(yè)務(wù)和職能的信息共享，它還需要公司文化朝著擁有透明度和信任度的方向發(fā)展。

一旦一個有前途的想法得到確定，就需要建立清晰的結(jié)構(gòu)把它當(dāng)成一個創(chuàng)新性的新產(chǎn)品去付諸實(shí)現(xiàn)。 對此，ABB有一個包括七個項目階段的模式。在每一個階段中，都要應(yīng)對非常挑剔的問題以決定那個想法是否將進(jìn)入下一個階段。在每個關(guān)鍵階段都要將客戶聯(lián)系進(jìn)來，將他們的反饋考慮在內(nèi)。成功的創(chuàng)新是整個過程的成功，決不單單指一個想法最初被成功地提出。

創(chuàng)造性思想的產(chǎn)生是不能靠命令產(chǎn)生的，而且積極的文化環(huán)境會讓其有最好的發(fā)展。在中國，就像在歐洲和北美一樣，有能力的員工是短缺的，他們在找工作上不會有困難。而他們的要求也決不僅僅是好的薪水。

一旦被錄用，有前途的人就需要得到鼓勵而留下來長期發(fā)展。而鼓勵他們的最好方式是給他們提供合適的工作環(huán)境和個人發(fā)展機(jī)會。 在ABB，我們鼓勵研究人員大膽探索自已的想法，和他們身邊的同事或外部的合作伙伴多多討論，然后在一個結(jié)構(gòu)化的程序中向開發(fā)或切實(shí)的產(chǎn)品方向發(fā)展。過于僵化或官僚風(fēng)氣較盛的機(jī)構(gòu)是對創(chuàng)新不利的，也是很難留住創(chuàng)新型人才的。