重點講解：
1. dispose of
清除；處理；解決；
eg. He doesn't want to dispose of the land.
他不想處理那塊地
eg. The justices have been arguing about how the case should be disposed of.
法官們就如何處理該案一直爭論不休。
2. succeed in
達到目的；成功做成；辦到；
eg. He went to law and did not succeed in his claim against us.
他告上了法庭，但沒有告贏我們。
eg. There is no doubt that we will succeed in designing the project.
毫無疑問，我們能把這項工程設計出來。
3. in total
總共；總計；
eg. This dissertation is divided into four chapters, about 15000 words in total.
全文分為四章，共15000余字。
eg. In total, fifteen people were injured in a traffic accident last night.
共有15個人在昨晚的交通事故中受傷。

名人簡介：
采訪時間：1999年5月于青島
1999年3月2日，路·普萊特有一個駭人聽聞之舉，即惠普公司60歲之時，他毫不客氣地把惠普一撕兩半：惠普計算機與儀器測量徹底分家，各為一體，互不粘連——分開后兩個公司都有各自的管理層、各自的董事會、各自的股東、各自的研發、各自的實驗室。消息傳出，舉世皆驚。一時間，各種猜測不絕于耳，有人說普萊特的這種做法，是由于惠普去年業績不佳所致；也有人說，惠普高層無法駕馭這么龐大而又復雜的管理。所有的想法似乎都有一定的根據。但都不是答案。
從微觀來看，1998年惠普業績平平的原因在于普萊特所分析的那樣：“一，受亞洲金融風暴波及，惠普在整個亞洲生意下降了15%，惠普對亞洲的投資一直很多，所以受到的損失也很大。二，去年（1998年）上半年，惠普供貨鏈出現一些問題，使得PC生意不大理想，在經過策略調整后，在后半年，PC生意才有所好轉。三，沒有很好地利用互聯網來進行銷售。”但是讓惠普分家的一個直接原因是，惠普遇到了一個極限。“惠普一貫做法是必須把重點放在客戶、可需要的技術及合作伙伴上。但如果你能仔細地看一下我們的儀器部及計算機成像部，他們無論是在客戶、技術還是在合作伙伴上，都已經有了很大的區別，彼此間的束縛是顯而易見的。”
“惠普在達到400億規模時，增長的腳步開始緩慢。我們對世界各大公司進行了一項研究，即公司的大小與增長快慢是否有直接的關聯，結果我們發現，這兩者確實有關聯。大概每家大公司在達到400億規模時，增長階段都會緩慢下來。”
作為惠普的第三任掌門人，在沒有創始人的參與下（兩位創始人已先后去世），做分家的決定確實需要有很大的勇氣，但普萊特認定沖出這種極限的最好方式“需要大的變革，才能走出這種極限。”這不是單純地進行管理層面上的改革所能達到的，普萊特說：“如何讓一個偉大的公司擺脫束縛，使其發展更快、更強大和產生好的結果是最關鍵的。因此不能簡單地進行管理層的改變，因為惠普現在單一的公司體制很難應付將來業務發展的多種模式，因此，惠普單一體制的存在是沒有必要的。”