而這讓奧特只想留住自己片刻的痛苦情緒。她真想說，“讓我好好享受我的壞心情，就一分鐘也好，讓我沉浸其中吧。”

即使問題緊迫，奧特的上司也只是打通電話了事。而奧特卻從始至終都在絞盡腦汁地孤軍奮戰。她說，最后一切結果還算不錯，因為處理問題的責任都落在別人身上了。

正如管理寶典中經常指出的那樣，樂觀主義者能推動員工實現非凡成就。但是，伙計，那些盲目樂觀的人會令人生厭，使人精疲力盡，而且有時還會把人逼瘋，因為他們可以逃避太多的責任。

在辦公室這樣的環境下，即使是盲目的樂觀也會比輕微的悲觀更容易被接受，樂觀主義者的同事等著看他們大禍臨頭的樣子──但結果卻常常是獲得晉升。

樂觀主義者認為自己是在把權力下放；而他們的同事則認為這是在否認令人不快的現實。樂觀主義者提供機會；而他們的同事卻被指責是在制造麻煩。樂觀主義者認為用很少的資源也可以成就大事；而他們的同事則肯定資源越少，成就越小。擔任公司財務顧問的珍尼•施密特(Jeanne Schmidt)是個骨灰級的樂觀主義者。她說，“我想不出有什么事情稱得上是真正失敗的。我無法忍受讓那些不愿花心思費力氣的悲觀主義者執掌大權。”

阿特•阿姆斯特丹(Art Armstrong)是一家制造公司的首席執行長，他同意施密特的看法。他說，“如果亨利五世在阿金庫爾戰役中向他的軍隊比較雙方實力的話，我們現在可能都要說法語了。”

他談到員工的時候說道，員工們很可能會被派去做些徒勞無益的工作，但這可能并不是工作的問題，而是派去的人有問題。

更糟的是（自然是對悲觀主義者而言）研究結果都支持樂觀主義者。樂觀主義者的生物應激系統不會一刻不歇地保持高度警惕狀態，所以不會破壞免疫系統，讓慢性病乘虛而入。

悲觀主義者喜歡這樣想：悲觀的基本立場可能會讓他們更容易遇到驚喜，而樂觀主義者則容易遭遇令人心碎的打擊。

事實并不總是如此。加州大學洛杉磯分校(University of California Los Angeles)心理學教授謝莉•泰勒(Shelley E. Taylor)說，樂觀使你永遠不會因過去的掃興事而感到困擾。在她的研究中，癌癥復發患者會說，“我會打敗它，就象上次一樣。”

卡內基梅隆大學(Carnegie Mellon University)心理學系主任麥克爾•史西爾(Michael Scheier)說，如果患者對他們的未來比較樂觀的話，他們的配偶更容易安然處之。這種樂觀特性在健康問題上屢試不爽，絕對令人吃驚。

但人們并沒有充分認識到悲觀主義者的懷疑能帶來怎樣的好處。密歇根大學(University of Michigan)心理學副教授Edward Chang說，研究表明，在統計一項簡單實驗的成功率時，與樂觀主義者相比，相對悲觀的人能獲得更準確的數據，而樂觀主義者會少計失敗次數而多計成功次數。不僅如此，還有證據顯示悲觀可以給人以極大的動力，就象人們所說的“防衛性悲觀”能推動人們實現目標。

Edward Chang補充說，那些太過樂觀的投行在次級抵押貸款危機中遭受了重創，而高盛集團(Goldman Sachs Group)當初卻預見到了災難性的前景，最終得以全身而退。不過這種說法還值得推敲。他說，不付諸行動的盲目樂觀毫無價值；而悲觀加上行動、動力和能量卻恰恰是人們所說的樂觀主義的最高境界。

對于極度盲目樂觀的人來說，即使是偶爾進行規劃看上去也象是消極的舉動。羅伯特•麥克伯耐特 (Robert McBurnett)現任首席財務長，在他曾經供職的一家公司中，所有業務機會都要在各個部門領導之間轉來轉去，被他們反復地衡量利弊。后來一位堅決的樂觀主義者收購了這家公司。麥克伯耐特說，所有的顧慮到了老板那里都會遇上這個問題而被駁回：“你為什么這么消極？”以致于他們不得不在項目實施中解決出現的各種問題。

麥克伯耐特說，樂觀主義者自信滿滿地認為有了雞肉當然就能做出雞肉沙拉。但這對中層管理者來說壓力非常大，他們通常做不長。

蘭登•約翰遜(Randy Johnson)曾任醫院主管，她巧妙地應付過很多說起來容易、做起來難的指示。她說，當他們找不到答案而又缺乏相應的知識時，這是一種處理方法。因為很容易會被樂觀主義者貼上“愛唱反調”標簽，所以約翰遜找到一種可以和他們和平共處的方法──將關注的焦點轉移到別人身上。比如可以這樣說：我確實希望看到這個項目能做好，不過比爾•瓊斯(Bill Jones)可能會提出反對意見，你建議我該怎樣對他講？

她還希望自己老板的那些不合實際的想法能像肥皂泡一樣自己破掉。她說，如果你運氣好的話，樂觀主義者會不斷生出更多的好主意，然后自己忘記最初的那些想法。